В начало » ЖЖ

Nob или сноб?

15 февраля 2012 48 views Нет комментариев

У любого бизнесмена, имеющего успешный бизнес, рано или поздно возникает кадровая проблема. Что лучше — принять на работу нового сотрудника, не имеющего особого опыта работы по специфике должности, обучить (хотя результаты нужны сразу) и надеяться, что из него выйдет толк?

Или оставить старого, много раз (как и все мы) косячившего, но имеющего и крупные успехи, работающего уже около 10 лет, досконально знающего все тонкости работы у нас, в надежде, что ещё можно настучать ему по голове, чтобы он дальше профессионально развивался?

Молодой вполне может уйти через два месяца. Может оказаться клептоманом, педофилом или еще хуже — единороссом идейным.

С другой стороны, если человек нормальный, то поправить за ним две борозды легче, чем перепахивать за старым все мелковспаханное поле.

У молодого может быть скрытый потенциал — ему есть куда расти, есть цели и стремления, а старый — он уже показал себя и не будет стараться быть лучше — он состоялся и ему похер уже, только зарплату получать.

Кстати, некоторые ошибочно считают, что сотруднику со временем нужно повышать зарплату. На самом деле это не так. Наоборот, по мере приближения пенсии, постепенно ему эту зарплату снижать. Пусть работает за гроши пока не сдохнет, все равно деваться некуда. Шучу-шучу.

Ну а если серьезно, то тут поможет вот такой подход:

  • Детализировано расписать процессы команды, в которых сотрудник участвует
  • Оценить реальную нагрузку сотрудника.
  • Где и благодаря чему он добиваеться успеха.
  • Сопоставить время его успехов и неудач с событиями, которые происходили в компании/жизни сотрудника.
  • Проанализировать качество текущей работы сотрудника и других членов команды — (KPI)
  • Сравнить сотрудника по этим показателям с его коллегами.
  • Четко сформулировать, что не устраивает в текущей ситуации. (в исчислимом выражении)
  • Четко сформулировать, какой ситуация должна быть в исчислимом выражении.
  • Найти отличия.
  • Посчитать стоимость изменений в рамках текущей команды с учетом всех факторов.
  • Проанализировать сильные и слабые стороны остальных членов команды по тому же принципу что
  • Возможно ли перераспределить задачи в команде таким образом, что бы не было откровенных неприкрытых сторон.
  • Что есть у нового сотрудника, что позволит ему сохранить уровень успехов старого и закрыть его же дыры.
  • Посчитать Стоимость замены старого сотрудника на нового, с учетом стоимости обучения, выплат старому, изменений в текущих проектах по срокам, изменений в нагрузке команды
  • Проанализировать риски. (следующие проекты, инсайдерская информация, слив базы, продажа незаконченых проектов).

Как только у вас будут ответы на эти вопросы, решение будет очевидно. Однако реальность бытия подсказывает, что обычно проблема бывает не в сотруднике. Если у человека есть успехи, даже крупные — он может работать хорошо. Плохо он работает по вине руководства — недостаток контроля, неясные цели, неочевидный подход к оценке результатов.

Интересный момент про проф. развитие. В большинстве случаев его не происходит, если текущий уровень задачь спокойно закрываеться имеющимися навыками. Еще раз отсылка к реальной оценке навыков человека и уровню его задач. Если все в с этим порядке — понизить уровень, развести на честолюбие и ущемленную гордость.

Приведу практический пример. Зная специфику работы можно сказать, что новый будет медленнее старого в два раза, плюс 15. Например, вероятность повтороной работы больше. Плюс время контроля от начальника –5% от времени его работы.
Пусть стоимость будет одинаковая ставка у обоих. 100 руб/час. Пусть будет в месяц 4 проекта нормой для старого — это наша отправная точка. Стоимость начальника — 200 рублей час.
Тогда кост старого на один проект = 100*162(среднее кол–во оплаченых рабочих часов в месяц)/4= 4,050.
Кост нового= 100*162*/2*1.15(Коеффициент повторной работы)+(200*162*0.05)/2(это высчитываем 5 % рабочего времени начальника на два проекта в месяц) = 10,935
Вычисляем соотношение 4,050/10,935 = 0.37
Что дает этот коффициент — это значит, что компания потратив те же ресурсы на старте работы нового человека получает только 37% результата старого на единицу времени.
Пусть ему нужен год для того, что бы полностью войти в ритм предшественника, тогда усредненый на год показатель результата на единицу времени: 37%+63%/12= 42.25%.
То есть за первый год возрат от нового человека будет только 42.25% процента от старого. При одинаковых ставках.

Надеюсь, теперь вы сможете подсчитать сами, почему толстые айтишники выгоднее худосочных: http://rogovsky.livejournal.com/313651.html

 

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (No Ratings Yet)
Загрузка...

Оставьте комментарий!

Оставьте ваш комментарий или trackback со своего сайта. Вы можете подписаться на новые комментарии через RSS.

Придерживайтесь темы записи. Никакого спама!

Вы можете использовать следующие тэги:
<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>